小白理财小保隆重推荐这篇文章，在车险竞争白热化的今天，很多人把目光转向了非车险，那么如何做非车险？相信下面这篇文章会给你一些启发，文章较长，建议慢慢看完。另外随着科技的快速发展，个车早晚要2C，富余的车险业务员现在就可以着手转向非车，不管是接受培训，还是老带新，多一门手艺总是好的。再加上现在保司都在大力发展直销业务，懂非车的人肯定是香饽饽。
对财险公司而言， 车险是“吃饭险种”， 保费占比高， 随着财险公司业务的发展， 车险产品的同质化竞争愈来愈激烈， 导致公司整体盈利能力下降。 如何实现车险与非车险并举， 不顾此失彼、不偏颇发展， 非车险的发展与盈利能力建设问题就摆到财产保险公司各级管理者面前。 面对不断增长的保险需求， 非车险业务有着广阔的发展空间， 这就需要夯实基础， 建设好非车险团队。 非车险团队是财产保险公司提供保险产品和保险服务的基本单元， 为客户提供的是综合性的风险解决方案； 应聚焦“价值创造”， 使之成为客户的风险管理顾问， 成为行业的风险管理专家。
一、 非车险和非车险团队
（一） 非车险的边界划分和定位
一般来讲， 目前行业内财险公司将经营的业务分为车险和非车险。 车险业务主要包括的是车辆保险及与车辆相关的附加险种。 对非车险业务有两种分类， 第一种是按传统非车险、 新兴非车险划分。 传统非车险指的是财产险、 工程险、 船舶险、 货运险等传统非车险种； 新兴非车险指的是随着国民经济的发展， 财险公司根据不断增长的市场需求开发的信用类、 保证类等新兴非车险种。 第二种是按广义非车险和狭义非车险划分。广义非车险是把所有车险以外的险种都划为非车险； 狭义非车险是把车险业务和政策性保险业务(如政策性农业保险、 社保类业务等)均单列单独核算， 不包括在非车险中。 本文所涉非车险仅指狭义非车险。
（二） 非车险团队
由于非车险面对的是各行各业的客户， 不同渠道、 不同客户导致需求的多样化。 这就需要财险公司建立非车险团队， 对团体客户和个人客户有针对性地拓展非车险业务。 一是团队定位为风险管理顾问、 风险管理专家； 二是团队能依靠专业技能， 具有先知先觉， 预见风险， 提前给出风险解决方案、应急预案的能力； 三是财险公司各级经营单位的非车险团队， 要体现团队的风险偏好， 具有特色和专长， 并进行合理布局。
（三） 非车险团队的分类和功能
非车险团队的分类， 一类是面对市场的拓展营销团队。 分为综合性市场多险种拓展营销团队和单一险种市场拓展营销团队。 非车险团队首先要能有效地了解客户的需求， 对接客户渠道提升非车险产能， 其次是改变商业模式， 创新服务，提高风险管理水平。 另一类是面对风险的风险管理团队或核保团队。 此类非车险团队多在后台，通过对产品、 对风险、 对渠道的了解和判断， 在确定风险与成本基本对价的前提下， 组织销售推动， 对销售形成支持。
二、 非车险团队人员的配置和要求
非车险业务涉及的行业广， 需要的知识面宽，展业周期长， 成功率低。 这就需要对非车险团队的从业人员有一定的要求， 选择非车险团队成员，要热爱非车业务， 有很强的求知欲； 要通才兼顾专才， 人员要有专业配置。
（一） 非车团队的定位、 专业建设和渠道特色
非车险团队首先关键要找到自己的立身之本，找到自己差异化的价值， 这就是团队的保障。 面对整个经济形势和不断增长的市场需求， 针对市场去整合资源， 资源则围绕机会去配置， 财险公司非车险向前发展唯有差异化管理， 细分客户需求这一条路。非车险业务包罗万象， 团队要有自己的专业特色， 要加强渠道建设， 要结合当地市场和公司的实际情况， 找到适应团队发展的主打渠道。 一是不同渠道要有不同的专业设计和应对模式。 二是不同渠道有不同的业绩驱动模式。 所有的专业建设要围绕渠道业务的拓展来展开， 以达到渠道业务高效运行的目的。
（二） 契合渠道的非车险团队长人选
团队长是有能力领导、 管理、 辅导团队成员的有效领导者， 主要做好三方面工作， 一是真正做一个协同管理的领导者。 能够不断地掌握和审视团队的动态， 是不是真正地服务于业务、 服务于顾客， 而不是去关心自己是否正确。 要使团队成员成为身体健康、 历经艰辛、 价值观念稳定统一的人。 二是坚持专业动作，建设好团队的渠道。对于一个非车团队而言， 不需要有所有的渠道，应结合当地市场及公司实际， 确定两三个主打渠道。 不同渠道有不同的业绩驱动模型， 也就是说不同渠道有不同渠道的专业动作。 这个驱动模型或是专业动作， 就是这个渠道的核心算法。 三是要成为渠道经营专家。 要真正深入到这些渠道的经营当中， 找到渠道经营的核心问题， 深入分析问题的成因， 提出解决问题的办法， 让渠道高效运行。
（三） 团队人员的基本要求
基本素质要求： 一是系统了解保险理论和产品体系， 包括保险的理论、 险种、 主险条款、 附加险条款、 除外责任； 二是具有风险管理意识；三是能够针对客户的需求， 提出风险管理预案，出具保险方案； 四是保费测算， 符合客户经营过程能承受的风险管理成本。
市场拓展意识： 一是善于发现客户的客观需求和潜在需求； 二是通过现有客户拓展潜在客户；三是善于组合产品， 满足不同的保险需求； 四是渠道拓展能力， 了解直销和中介渠道。
沟通和服务能力： 具有较强的沟通能力， 通过及时沟通了解客户的需求并提供服务； 具有较强的知识面， 不要求“上知天文， 下知地理”， 但也应对当今社会的热点、 难点问题， 对经济、 法律、 艺术、 体育、 文学、 历史等方面有概括性的了解。
挫折忍受能力： 是指个人耐受挫折， 保护自己心理健康， 维持正常社会生活的能力。 挫折忍受力高的人能够正视市场现实， 以积极的方式解决业务发展中的困难和内心的冲突， 能较好地适应多变的社会环境， 保持心理平衡。 挫折忍受力的高低受个人特征和外界环境因素的影响。
（四） 专业配置、 梯队结构、 年龄和性别结构
专业配置： 首先是专业的互补， 例如产品责任险团队， 由保险专业、 英语专业、 法律专业背景的人员组成； 其次是有特色、 有针对性地发展专业特色或渠道特色。
梯队结构、 年龄和性别结构： 为了长远和可持续发展的目标， 团队成员要有梯队要求， 可以是老中青的师徒制“传、 帮、带” 机制， 秉承不怕“教会徒弟饿死师傅” 的宗旨， 不断创新； 也可以是不同性格、 不同性别配置， 形成互补。
三、 非车险团队人员的培训
财险公司要把非车险团队建设， 放在关系公司生死存亡的高度来系统考虑和规划， 既要注意团队常规动作的培养， 形成团队和团队成员的“肌肉记忆”， 又要有实战的锻炼， 二者形成有机的融合，最终获得市场拓展能力的提升。
（一） 培训的课程设置。 要有理论和实践的结合
团队在组织形式上有紧密型和松散型的， 需要定期加以固化； 常规动作培训为主。 团队的整体能力提升要解决的不是每个成员是否有客户资源的问题， 而是要着手解决整体能力提升问题。 团队成员首先应该是合格的销售人员， 对公司、 对产品、 对政策、 对销售要有足够的了解； 学国家的法律法规、 学公司的政策、 学产品知识、 学习条款、 学操作实务等。 通过学习找到业务机会， 真正体会到我们能做的不仅仅是车险， 市场上有许多保险尚未覆盖的机会和空间。
（二） 培训师的选择
要选择的培训师让团队成员用劳动人民的语言， 朴素的营销技巧， 用客户听得懂的语言， 介绍和解释保单条款和责任范围。
（三） 项目培训来带动， 实战动作来带动
让团队成员在学中干， 干中学； 一个标书， 一个项目， 一个赔案； 及时地回顾和评判； 专业技术能力、 实操能力， 如通过每一次招投标， 了解招标的程序， 要有较强的文字能力 。
（四） 配齐、 配好相关的展业工具
比如说针对不同的宣导对象， 宣传介绍资料有政府版、 政策版、 产品版、 客户版、 实务版等不同版本。
四、 非车险团队的管理和考核注意六大问题
（一） 明确的团队文化和职业生涯规划为目标
一是团队文化和团队精神的培养。 要取长补短， 互相学习， 共同提高， “三人行必有我师”。不互相埋怨、 抱怨； 要互相补位、 补台。 二是职业生涯规划。 避免纯粹的优胜劣汰， 要站在共同的发展平台， 共同发展， 掌握平衡。 三是打造“学习型组织”。
（二） 使团队成员成为风险管理专家
让团队成员了解市场动态， 掌握技术， 提高眼界和见识， “没有不可以保的标的， 只有出不起的价钱”。 一是独立思考能力， 能了解市场的最新动态， 透过现象看本质， 拨开云雾见阳光的能力。 二是市场发现商机的能力， 从小中见大， 从单险种到多险种， 发现客户潜在的未被激发的保险需求； 三是对市场风险的判断能力和量化能力；承保能力的判断， 最大可能损失的计算， 直保和再保， 共保和联保等方式的操作。 四是沟通能力，三分专业， 七分沟通和获取。 五是逻辑推理和语言表达能力。 六是变机会成本为固定成本的能力。从为客户提供单一险种的简单成本， 归集为客户的产品固定风险成本、 阶段固定风险成本单元。
（三） 非车险团队重在协同管理形成合力
协同管理的行为可以从两个角度去做。 一个是拥有卓有成效协同管理者的特征， 另外一个是培养卓有成效协同管理者的行为。第一行动导向。协同需要信任， 真正的信任来自于管理者的行动。 第二注重结果。 组织内外的成员之所以愿意跟着管理者去做协同， 很重要的原因就是能够取得成效， 所以管理者一定要帮助每一个成员取得成效。 第三愿意聆听。 懂得聆听能够帮助管理者从外部获得有效的建议。 第四致力增长。 尤其是在逆境和危机之下，增长型的思维决定着组织能否持续增长。 第五要懂得欣赏。 懂得“赞赏文化” 的管理者有能力去理解、 欣赏、 信任员工， 员工就愿意跟你去做协同。
人类在本质当中， 最殷切的要求是渴望被肯定。管理者挑毛病的习惯要越来越少， 懂得欣赏的习惯要越来越多， 以形成有效的协同。“灰度管理” 是华为高层管理者必须掌握的管理技能， 任正非认为， “开放、 妥协” 是灰度式华为文化的精髓， 灰度管理就是要协调各种矛盾， 包容各种矛盾， 并在各种矛盾中协调出创新和结果。其核心就是倡导包容和协调冲突。
（四） 非车险团队的考核应以产能优先为导向
非车险团队的考核机制要完善、 系统， 不断优化管理体制， 提升管理水平， 制定非车险团队的进出规则， 以提高非车险的产能出发点、 落脚点，确定接地气的团队成员保护期。
一是提高效率， 产能优先； 制定团队产能和人均产能两项指标的中长期目标。 目标不可贪大求全， 要使团队成员通过努力有成就感的叠加。
二是有效激励。 要制定切实可行的奖励方案， 营造积极向上、 创造良性互动的团队氛围。
三是制定有效合理的保护期。 不能伤了员工的心； 对初步参加非车险团队的成员要给予保护期， 制定出松紧适宜的保护政策， 一定期限内保证收入不低于当地一般水平。
四是有效增员和优胜劣汰， 结合渠道特点增员到合适的人选； 制定非车险团队的进出规则。
（五） 非车险团队的盈利能力建设
非车险团队在拓展业务的同时， 要时时把握盈利能力建设这根弦。 对每一个业务要有一个清晰的风险判断， 要掌握风险与保费成本的对价。
一是根据经营结果属性的判断， 将业务进行划分归类， 确定为盈利类、 微利类、 保本类、 亏损类四类业务。 合理的盈利性结构是： 确保有一定量的盈利业务， 而大多数业务属于微利和保本业务， 同时， 严格控制亏损业务的量。 笔者认为以上四类业务按10∶40∶40∶10为比较合理的占比。
二是根据对市场属性的判断， 将业务划分为：重点发展类， 即一定时期内的战略新兴险种。 这类业务应采取积极的市场策略，努力竞回或拓展，重点投入， 得以短期内上规模出效益。 适度发展类， 即在业务规模中占比权重相对较高， 业务质量一般的险种。 这类业务适度投入，以控制累积风险为主。 限制发展类， 即一定时期内业务质量恶化或业务获取成本很高的业务。 对此类业务，应改善承保条件， 优化资源配置， 加强防灾防损，随时跟踪赔付率变化。 此类业务应减少投入，以盈利为前提。改造后发展类，即此类业务多为亏损业务， 但具有一定的保费规模。 应坚持先改造后发展的原则， 以改善承保条件为主， 杜绝风险的逆选择。 禁止发展类， 即对于连续数年亏损的黑名单客户业务， 应予以剔除， 拒绝承保。
(六） 非车险团队应以合规意识培养为底线
维护市场程序， 不做市场的捣乱者。 一是向同业学习， 向竞争对手学习； 主动加强与共保方的交流沟通， 资源共享、 互相学习， 取长补短，创新商业模式， 加强风险管控； 形成行业对风险判断的共识， 不做市场的捣乱和搅局者。 二是合法合规， 守住不发生系统性风险的底线。
非车险团队是财险公司发展过程中有效的组织形式， 只有长远规划、 大力推广、 落实措施，才能够提高产能， 形成合力， 为客户提供全面的风险管理服务。 在国民经济发展过程中能够掌握渠道， 了解现有需求、 激发潜在需求， 使财险公司车险和非车险业务有效融合， 平衡盈利能力，获得可持续发展。
插播一则新闻：7月6日，福建银保监局、人民银行福州中心支行下发《关于福建银行业保险业支持夜间经济发展的指导意见》（闽银保监发〔2020〕79号），提到要加强保险保障支持，鼓励保险机构深入挖掘夜间经济主体的保险需求，在人身意外伤害、意外医疗、食品安全责任、社会综合治安、营业中断损失等方面提供全面的多样化的夜间经济保险保障产品，成为夜间经济平稳良性发展的有力保障。这说明非车发展的空间和潜力巨大，就看你怎么玩。