小白理财为什么大家认为联想是“卖国贼”？
“爱国”柳传志为何直坠“卖国”至暗？
为何低调的任正非被群众一致认定“爱国”，而高调的柳传志却被群众一致认定“卖国”？为何挣完钱就开溜的李嘉诚没被斥“卖国”，而一心家国情怀的柳传志却被斥“美奸”？为何“教父”柳传志用了30年都没能带领联想完成“贸工技”之变，也未能引领互联网？
（注：本文为网络转载，作者不详。）
过去一年的柳传志做梦也没想到，自己的联想竟会被民众唾骂为“美奸”！在中美战略博弈关口，这会让任何一个中国企业家无法承受。
1、家国底线：可忍“无家”，绝不忍“卖国”！
在这之前，他让联想在香港上市，让联想成为中关村最杰出的代表，让联想成为民族工业的旗帜，让联想通过收购IBM PC成为全球PC巨头。2013年，联想在PC市场一度成为全球第一。柳传志，当之无愧是中国企业家里的“教父”级人物。
然而，时间走到2018年，风云突变，且势不可挡。
因为事关华为的5G投票门事件，联想几乎一夜之间就从万众敬仰的“民族脊梁”，被举国网民痛骂为“卖国”和“美奸”。老柳没想到，于是暴怒。不仅发表了《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》的联名信，而且还单独发了告联想全体员工的102秒激情录音。
凡听过老柳那段102秒录音的，都无法想象这竟是一位隐退一线多年的74岁老人。在本应对一切都耳顺心和的年龄，却怎会如此愤怒？如此咆哮？如此悲愤？几乎是蒙天大冤屈般的恸嚎。
于是，中国一线企业家破天荒地几乎全体出动声援老柳，就连远在美国“造车”的贾会计也在其中。老柳甚至亲自致电任正非以证清白。然而，老柳又没想到的是，居然没用。与企业家旗帜鲜明众口一辞地声援形成剧烈反差的是，翻开网上评论一看，尽是民众毫不动摇众口一辞地痛斥，而且冷嘲热讽花样翻新。两个阵营都齐心得令人目眩，对立得叫人窒息。然而声援很快降温了，痛斥却沸腾至今。2019年，当举国为华为遭遇美加打压而同仇敌忾时，联想高管一次联想可能涉嫌逃离中国的访谈，又一次将“卖国论”推向了高潮。虽然联想迅即紧急公关，但老柳想再恢复当年的民望，看起来是无望了。
究竟怎么回事？堂堂“教父”柳传志，在功成名就之年怎会一朝沦落至此？
显然，这一轮的群众声讨，是强烈触到了柳传志最敏感的一根神经——家国情怀。
创业逾30年的联想，也曾经历过有很多的负面事件。但包括本世纪初那篇《联想公司不是家》的煽情檄文，都没见老柳如此发飙。这次为何？从发飙内容看，自己创办的联想被污为“卖国贼”，老柳是可忍孰不可忍。作为老柳这一代中国人，亲身见证了中国从贫弱走向强大的历程，爱国情怀是刻进骨子里的。但老了老了都退休了，却突然被污为卖国，能不激动吗？
2、不喊爱国的任正非，为何成了“爱国者”？
不过，接下来读者会问：有着产业报国理想的老柳，通过联想实现产业报国了吗？同样是1944年生人，任正非为何成了引领世界的民族英雄？而不是柳传志和联想？还有一比的是华人首富李嘉诚。他在大陆赚得盆满钵盈，近年明摆着见风使舵，撤离大陆远投英伦，可怎没人骂他“卖国”，而常年对抗美国IT产业的联想却遭此污名呢？
近10年，“同龄人”柳传志与任正非两人的声望曲线刺眼地截然相反。这一无法回避的事实说明了什么？
“贸工技”成了一个重要话题。在过去很长一段时间，主流没人否定老柳当年提出的“贸工技”战略。问题是30年后，“贸工技”走完了没有。30年前华为最初的技术和产品，远远比不上联想。然而，任正非把“贸”做起来后，很快就加大了对“技”的投入。有了“技”，就有了“工”，用任正非的话讲：“30多年来，一直朝着一个垛口冲锋”。最终华为实现了技术领先。这比联想单纯的“贸”要明显提升一个层次。而且华为有了“技”的“贸”是赚全世界的钱，虽从未高举爱国大旗，却被网民认为爱国，甚至骄傲。而联想单纯地“贸”了30年后，即便总部挪到了纽约，却还要面对“赚中国人的钱”的网上质疑。这是当前中国大众的认知与情绪，没有正确与否。
3、无心爱国的李嘉诚，为何没成“卖国贼”？
和柳传志和任正非同样做全球生意的李嘉诚，却从没人说他卖国。这就奇怪了，为啥偏偏舆论就说老柳和联想卖国呢？
因为柳传志和李嘉诚的重要区别，就是柳传志有爱国的标签。如前述，这个爱国情怀源于他出生和成长的时代环境，老柳爱国是发自肺腑的。而李嘉诚只是一个纯粹的生意人，自己也是这么定位的，哪里赚钱就往哪里去，他是站在世界看生意。当前几年李嘉诚撤退大陆，大陆网络甚至喊出“别让李嘉诚跑了”时，李先生淡然一笑：我就是个生意人，我只是出于商业的利益考量。而中国网民对他也没有爱国的政治要求，李嘉诚更不标榜自己爱国。所以李嘉诚的内心不拧巴，其社会形象也不拧巴。柳传志则不然，从内到外都拧巴。
问题又来了，高举爱国大旗的企业家多了，为什么别人没有被污“卖国”，而老柳的爱国标签就保不住呢？因为，联想把贸易越做越大，做到全世界了。盘子越来越大，哪一块生意都需要照看，尤其当国际生意大于国内生意时，就会出现无心之事，必然有照看不过来的时候。而各块生意的责任人，为了本位利益只是就事论事，做出的决策就可能与老柳标榜的爱国情怀有冲突。而网民就会抓住不依不饶。可以说，当只有“贸”的联想全球化以后，必然守不住爱国标签。
而柳传志又不是李嘉诚，于是自己的一心爱国和联想的全球生意有必然的冲突，导致了老柳自己和自己拧巴，自己又和网民拧巴，进而才出现了老柳情绪失控后的暴怒。
4、李嘉诚为何没人骂，但也没人捧？
把柳传志、任正非、李嘉诚，这三人放在一起比较，最终会发现什么？
论赚钱，李嘉诚要远远好于柳传志；论规模，任正非也要明显好于柳传志；论口碑，任正非又要明显好于李嘉诚。为什么？因为华为以实业和技术见长，仅仅2018年其1015亿元人民币的研发费用，就主要用在了5G上，近10年来研发费用接近4000亿人民币。而做地产的老李无所谓研发，做实业的老柳又舍不得研发。差距就此显现。
不仅如此，这些商业技术投入不单只是为技术，最终是要造福于社会，惠及老百姓，进而对人类的发展大有裨益。老百姓心里都有杆秤，不用标榜。爱迪生发明了电灯，给人类带来了光明；瓦特改进了蒸汽机，给人类带来了动力；中国性价比了高铁，解放了人类的出行；5G的推出，则几何级提升了人类的信息效率。这些都是关乎人类的大事。你说人们能不感激和尊敬他们的推动者？但李嘉诚就是再被神化，也只是盖房子开店，他再赚钱，也只是生意人的楷模，但对人类来讲，他没什么价值贡献。而联想的生意做到了全球，对人类突出的价值贡献又在哪里？
无论一个人、一个组织、一个民族最终的贡献，最终都是要放在人类的天平上称量。任正非与华为的贡献，虽然是中华民族的，也是这个时代的，最终还是人类的。
5、柳传志用了1/4个世纪，都在忙什么？
柳传志的创业史，就是从一名国家干部到国企掌控人，又到民企拥有者的过程。
历经风雨的柳传志，直到40岁才等来了人生好机会。1984年，市场化已经冲击着中科院计算所。所长曾茂朝支持内部人出去创办公司，赚了钱给所里员工提高收入改善生活。这对憋了13年的柳传志而言，真是天赐良机。他渴望改变生活现状及命运。计算所给20万，给人给技术，柳传志负责推广卖产品。公司成立，却没有核心产品，空有一腔热血的柳传志无处施展。这时计算所为其送来了一位知名的技术强人，联想汉卡的发明者——倪光南。这让老柳的公司赚足了第一桶金，形成了最初的技术积累，后因联想汉卡大卖而把公司也改名“联想”。
到1994年，联想销售额已高达476亿元。这10年倪光南醉心于研发，几乎不参与企业管理，而这恰恰也奠定了柳在联想的绝对统治地位和话语权。
1994年2月14日，联想完成赴港上市，募集资金242亿港币。联想率先进入香港，并完成与国际资本市场对接。这也得益于他的父亲柳谷书，早期在中国人民银行国外局工作。赴港上市是继往开来的一步，既进一步强化了老柳在联想的控制度，又是为下一步把自己从联想掌控者变成所有者的关键一步。就此，联想不仅变成了公众公司，而且还变成了国际化公司。
1995年，倪光南出局。柳传志从一名国有企业干部，变成了联想不可撼动的实际掌控人。随后，包括孙宏斌等，联想内部能与老柳抗争的力量全部被排除。
试想，假若柳传志不走这一步，只安分地当一名国企干部，外有行政，内有异己，那他随时都可能被干掉，就没有后来的联想。前十年，柳和倪一起把联想从无到有，从小到大。但深谋远虑的柳传志又在处心积虑于：下一个十年，如何才能把联想牢牢地控制在自己手里？唯一的办法就是把国有痕迹抹去，同时也要变成自己能决定的民营的联想。没办法，谁在这个位置上都会这样想。所以柳传志一边发展联想，一边千方百计把联想去国有化。
随着联想不断发展，老柳的话语权也越来越大。但柳毕竟不是企业所有者，如果上级哪天不满意或某位领导一惦记，那他就被动了。
老柳在强化控制权的过程中，就开始了动股权的心思。1993年是第一步，柳传志几经折腾争取到了中科院给予联想35%的分红权。但这个分红权，并没有实际兑现。
2000年的联想改制，柳传志朝自己的目标更近了一步。联想通过职工持股会让640个创业元老获得了35%的股权，中科院（通过国科控股）持有剩余的65%股权。这一步是把前期分红权变成了职工的股权，又迈出了实质性的一步。老柳还在等待机会，甚至是创造机会。
2009年，泛海集团以2755亿元买下联想控股29%股权，联想控股新的股权结构变为：中科院占36%，联想控股职工持股会占35%，泛海集团占29%。泛海系背后是卢志强，卢是柳的老朋友。俩人1990年代相识于知名而神秘的泰山会。柳传志曾出手救过卢志强。投桃报李，2009年泛海系从国科控股手中买下29%股权。这笔交易的公平性直到如今仍被质疑，焦点在于收购条件是为泛海集团“量身定做”的。
2011年，卢志强又以年化收益率不超过15%的友情价，把89%的联想股份卖回给柳传志团队。至此，柳传志团队的持股数量已超过中科院，占有联想控股的439%，成为第一大股东。就此，联想彻底变成一家民营企业，而柳传志由职业经理人，也变成了联想真正的决定者，既是掌控者又是所有者代表。此时已67岁的老柳，可以高枕无忧，不用担心出局了。2012年，68岁的柳传志宣布退休。
柳传志从1984年40岁开始创业，搞到2011年67岁高龄，才把联想完全搞到完全能控制且不被颠覆的程度，想想都够励志的。这是多么漫长的过程，也是多么处心积虑的过程，更是耗费无数个脑细胞的过程。可以想象这个过程，老柳熬过了多少不眠之夜，与多少人切磋过多少次。试想，一个创业者天天把心思用在了保位甚至保命上，得分散多少精力，耗费多少智慧，哪还有时间和精力来发展“工”和“技”呢？只有这个企业属于自己，所有权和控制权都在自己手上时，才会恒心下来经营企业。可惜当老柳把联想折腾成自己的公司时，已是67岁高龄了。再打造技术和产品，估计老柳已心有余而力不足，于是一年后便退休了。而华为的任正非不存在这些问题，所以能用30多年集中所有的华为人向着一个目标冲锋，并修成5G正果，成了民族英雄。
忙什么，还和在哪里忙大有关系。
我做猎头快20年了，接触到了各类老板。南方老板，重视生意，北方老板重视人脉。尤其总部在北京的企业，非常重视人际关系。因为身在皇城，自觉不自觉地就进入到人际关系网中，这就是有不少南方老板不愿把总部搬到北京的原因：担心陷进关系网中，分散精力，不能踏踏实实专心搞企业。华为总部在深圳，这是华为能够一门心思搞通信产业的原因。若搬到北京，就不好说了。而联想总部在北京，柳传志又擅长搞关系，自然更会陷入人脉关系网中，于是联想生意多元得数不清。因为京城官多，天天接触，近水楼台，官员都可能给你点机会，机会给多了，谁能禁得住诱惑？即使禁得住，也有人情问题。你不接，是瞧不上领导吗？碍于面子接了，企业就会多元化，很难静下心来一门心思向着一个垛口持续冲锋。
6、柳传志为何只会“贸”，而“技”不起来？
毋庸置疑，联想创立到成长成为领袖品牌，倪光南功不可没。甚至可以说，没有倪光南，就没有联想。因为倪光南解决了联想头十年的技术和产品问题。但随着1995年倪光南的退出，联想便失去了技术和产品支撑。一直到今天，联想在技术上一直跟不上趟。只能在贸易领域做些吸引眼球的事情，比如：2004年收购IBM PC，虽然轰动一时，但也只是变相的“贸”，是“资本贸易”。而这项资本贸易绩效如何，众说纷纭。倪退出后，联想渐渐地落后于IT业的发展，技术没了，工（产品）渐渐落后于时代，无论向哪个方向发展都不成功。于是老柳带领下的联想虽然很庞大，也名声在外，却只能“贸”下去，一直“贸”到今天。
那又为何老柳只能“贸”，而不能“技”和“工”呢？难道老柳不想吗？当然想，那为何心想事不成？答案：基因。
基因最显著的特点，就是能忠实地复制自己。一个企业的基因，就是由企业最终决策者决定的。当老柳绝对控制了联想时，联想的基因就定了。人们会说，老倪走了，再请老倪这样的，甚至多请几位国际一流的技术大咖如何？联想当然请得起，但用不成，就因为联想的基因已定。柳传志是最终决策人，也是唯一决策人，最终决策者的禀性、文化及专业能力水平就决定了企业组织的基因。老板的决策边界在决定企业的发展边界，一个企业的发展很难超越老板的决策边界。一个老板的决策水平就是企业最高水平。一句话，玉米只能长出玉米，土豆只能结土豆，猪只能前拱，鸡只能后刨，蚯蚓只能钻地游。老柳擅长人际关系、搞金融、搞资源、搞管理，搞“技”和“工”则不行，这两样超越了老柳的决策边界，所以联想无法真正去做。请来其他技术牛人也没用，因为决策者是老柳。
也因此，恒大搞不好矿泉水，万达做不好电商金融，不论引进多牛的人都不行。近年来，众多房地产开发商都搞大健康医疗产业，不缺钱、不缺人，为何总搞不成？因为搞来搞去还是房地产思路模式，除这一套别的也不会。当初联想在房地产火时，也搞房地产开发，但怎么搞都搞不起来。但联想做的生意范围非常广泛，靠什么？靠贸易，靠资本贸易。贸易是什么？就是简单买卖，也可以加工包装后再卖出。这就是联想扛着振兴民族产业的大旗，搞了30多年却始终也没有把一项产业搞起来的原因。
老柳也拿自己和任正非对比，说自己没有任正非的狠劲，所以做不成产业。这与两位出身有关，老柳是科班出身，在知识分子扎堆的中科院浸泡；任正非是军人出身，军人的特点善于打攻坚战。所以，任搞产业得禁得住诱惑，耐得住寂寞，其领导下的华为就在一个产业领域里发展，没有像联想一样在房地产、金融、酒业等领域忙着赚快钱。
7、柳传志为何长不出时代基因？
联想从创立至今的发展过程，也是老柳从班长到家长，再到酋长的过程。
老柳有一个特点，用人只用忠臣。启用杨元庆，根本就在于他听话，让咋干就咋干，让上就得上，让下就得下。而对不本分的孙宏斌，老柳干脆送进了监狱。
对待孙宏斌这件事，充分体现了老柳的家长式风格。孙宏斌不听话，就打你，直到打服了，再揉揉你，这就是典型的家长作风。再后来，老柳连家长也不当了，干脆当起了酋长：分封各个领域诸侯，大家一起发财。但老柳的话就是圣旨，不能违抗。所以，柳传志最初是联想的班长，后来积累权威成了家长，再后来做成了分封的酋长。而这也是联想缺乏创新活力的原因。就连那102秒录音，听起来也是十足的家长味。
这一点，任正非体现的是军人式独裁，是基于组织体系的强执行力。而柳传志是属于知识分子式的独裁，体现在对个人的忠诚上。
人于是决定了事。
联想本来是中国IT市场的领军者。跨世纪互联网浪潮来临时，联想也搞了FM365。但浅尝辄止，没有抓住机会走进互联网时代。原因也和老柳的性格有关，求稳。老柳错失了很多机会。这一点，他在总结自己性格特点时也做过检讨：“不打无准备之仗”，并在这句话基础上总结出了“要瞄着打，不能蒙着打”。一句话，联想的决策者、决定者柳传志，没有互联网基因。
老柳既没有“技”和“工”的基因，也没有互联网的基因，只有做贸易、做整合的基因，所以联想只能“贸”行天下。一个只会做买卖者，再德高望重，再有家国情怀，其对社会、人类的贡献也只能是寥然，获得的社会好评也就有限——不论柳传志，还是李嘉诚。而在人类文明智慧的殿堂上，能彩旗飘扬、容光焕发者，一定另有他人。
小米和联想有什么本质的区别吗？
摘要：在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。以联想企业为例，重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略——投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联想公司国际化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。 关键词：联想；国际化战略 1 企业国际化战略概述 企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力；④投资战略，这一战略就是利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力；⑤体育营销战略，此战略是依托于体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程。 联想公司采取的国际化战略分析 1 联想公司概述 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2 联想公司国际化所采取的策略 联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。 （1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。 国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为175亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以35亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。 （2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。 联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。 在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。 （3）营销战略——体育营销。 联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。 都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。 另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。 经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。 3 联想公司国际化战略效果分析 （1）国际化战略给联想公司带来的收益。 通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。 （2）国际化战略对联想公司的不利影响。 联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点： 一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。 二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。 三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。 四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。 3 联想公司带给中国企业的启示 31 中国企业采取国际化战略的重要意义 随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。 32 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则 从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。 （1）立足中国市场原则。 联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。 （2）战略突破为原则。 战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。 （3）立足企业能力的原则。 企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。
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各方大佬为何发声力挺柳传志？
小米是私有企业，联想是国有企业，本质上是有区别。
小米是雷军一手创办的私人企业。虽然小米和联想都属于科技行业。但是本质上还有区别，小米作为价格屠夫，在手机市场混乱的时候，以极致性价比，让更多人买到便宜又好用的国产手机得到有效发展。这个也是小米这种企业存在的价值。
一、联想公司现状。
作为老一代科技品牌公司。曾经也有辉煌时刻。在小米入局部前和中华互联作为中国智能手机的四大天王，长期占有市场份额第1名。2011年联想成为智能手机第二大生产厂商，仅次于三星制造。小米入局打破了中华酷联独霸市场的局面。因为小米打破了市场原有的平衡，所以联想现在业务发展缓慢。
二、小米手机发展。
小米作为科技行业新起之秀。也是取得了很多耀眼成绩。因为有了小米的到来，才能让大家买到了足够便宜实惠的手机。小米把国产品牌更平民化。小米也是一家注重科研发展公司。 作为一家成立仅有11年左右的科技行业，在2017年就发布了独立研发的手机处理器。在当时来说除了华为以外没有任何厂商有足够能力研发。因为有了小米的到来，才让大众用上了亲民智能产品。
三、我的个人看法是什么？
在小米没有入局之前。人民群众还要为高昂的智能设备付出。因为有了小米的到来，才让大众买到了便宜实惠智能产品。小米本身，反观联想这边。越来越不思进取，推出了符合大众产品。让民众对联想失去了信心。小米成功也不是不无道理。小米看到了市场需求把握住了用户心理把性价比做到了极致。同时也让我们享受到了更低廉的智能设备。
联想控股股份有限公司怎么样？
为联想“5G投票门”拍案而起
北京晨报讯（记者 焦立坤）柳传志因联想“5G投票门”拍案而起，随即马云、刘永好、周鸿祎等一批知名企业家纷纷表态力挺。他们为何集体声援柳传志？
前天，74岁的联想控股董事长、联想集团创始人柳传志无奈“出山”，他先发出一封题为《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》的内部信，随后又录制了一个音频。在1分52秒的音频中，这位中国商界“教父”级人物因联想被扣上莫须有的“卖国贼”帽子而怒发冲冠。在其看来，一桩两年前的技术投票被翻出来炒作，是有策划有布置、动机极为恶劣的阴谋。他表示，联想集团手机业务做得确实不好，应该认真检讨，但和动机无关，有人是想把卖国贼的帽子扣在联想头上。
随后，数十位企业家表态力挺。“相信柳总！坚定支持柳总！商业避免不了竞争，但竞争上升到无底线，扣政治帽子，煽动民情民愤实乃商业之悲哀， 社会 之悲哀。坚定支持柳总，树立商业正气！”马云说。
新奥集团创始人王玉锁称：“柳总在我心中始终是一位有家国情怀的企业家。”他指出，过去的34年里，联想在全球 科技 行业取得巨大成就，柳传志从始至终坚定地实践着产业报国、实业兴国、 科技 强国的梦想，这也是中国一代甚至几代企业家共同的梦想。希望大家能够终止那些不理性的质疑，多为中国企业加油鼓劲。
此外，360公司董事长周鸿祎、当当董事长俞渝、新希望刘永好等一批企业家都发声为柳传志打CALL。《环球时报》总编辑胡锡进发微博挺柳传志、挺联想。他同时指出，联想不要把网络上的一些攻击看太重。
最近曝出的5G投票风波，让联想遭遇了一场惨烈的“中年危机”。而不少业内人士指出，今年6月份是5G标准制定的关键节点，各方利益的博弈也到了一个微妙时刻。资深电信专家项立刚指出，应珍惜5G发展中中国企业团结的局面，不要做伤害中国5G企业同盟间团结的事情。
为什么联想屡屡被黑？业内人士指出，对于联想来说，近两年身处经营低谷，PC业务遭遇挑战，手机业务战略摇摆。尤其是，6月4日起，联想集团将被从恒生指数50只成份股中剔除。不管是经营还是形象，联想的现状都让人担忧。联想的荣誉保卫战还需要加速自身变革。
“联想为中国 社会 当年进入PC时代做出巨大贡献，我愿意相信，处在相对低潮中的联想能够实现突围，再创辉煌。”胡锡进的这番话代表了很多人的心声。
网络广告的现状与未来？
联想控股股份有限公司成立于1984年11月09日，法定代表人：宁旻，注册资本：235,62309元，地址位于北京市海淀区科学院南路2号院1号楼17层1701。
公司经营状况：
联想控股股份有限公司目前处于开业状态，目前在招岗位93个，招投标项目1项。
建议重点关注：
爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息95条，涉及“股权出质”等
；「关联风险」信息67208条，包括其投资的“东方航空物流股份有限公司”等企业存在风险。
以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接打开爱企查APP
联想收购IBM案例分析
最近在我国发生的网络广告大战，使网络广告这个名词家喻户晓，实际上，在我国的网络广告大战中，“网络广告”是指网络站点利用传统媒介及户外广告等形式做自我宣传的广告。如近日在北京热闹地段所见的香港青年歌手谢霆锋为联想集团所做网站的系列广告，一时成为北京大小媒体的热点话题；以及前二个月在北京地铁车箱里以“你活腻了吗？”为广告文案而受到一些受众批评的“e龙”网站的广告等等。这些站点做广告是为了吸引大家到其站点访问，增加点击数，一如传统媒介希望通过广告宣传，吸引读者，增加发行量和收视率一样。目前Internet上的网站数量已经达到几百万个，如果不通过各种媒体做广告广为宣传其网址，企业的网站就必然会被淹没在庞大的因特网中。所以网络公司或网站为了吸引更多的广告主，先要树立自己的品牌形象，借各种机会表现自己，路牌广告、电视广告、车身广告，乃至于通过组织一些社会活动宣传自己。网站要想吸引广告主，先要让自己成为别人的广告客户。但这并不是我们要在这里讨论的网络广告。我们这里讨论的网络广告是指在各网站、站点的页面上，企业、公司所做的宣传企业公司产品或服务的商业性广告。当然网络广告也包括网站在网络上宣传自己网站站址的广告，这些都属于我们现在要讨论的网络广告的范围。
一、网络广告的形式和特点
从目前的情况看，网络广告形式多种多样，按不同的分类方法可以分为许多种，下面我们谈一些主要形式。如从广告在网页上所占的面积及表现形式来分，可以分为以下四种：
1、横幅广告（旗帜广告）（Banner）
这是最常见的网络广告形式。常用尺寸是48660（或80）像素（pixels），以GIF、JPG等格式建立图像文件，放置在网页中。它们大多放在网页的最上面或是最下面。根据统计结果，这是互联网上最流行的广告方式，约占所有互联网广告的百分之六十。广告横幅通常会写上公司的名称，一段简短的信息或吸引用户浏览该网页的字眼。这些横幅可以是静态的也可以是动态的，这类横幅广告变化多端。随着软件技术的开发，此类广告的表现越来越丰富多彩。该类广告还可分为：（1）扩张式广告（ExpandingAd）。网络广告不象报纸有较大的尺寸，创意常受限于小空间，为了提供更多的信息，只要受众的鼠标移到Banner上，它就会自动扩张成一个更大的页面。（2）动态传送广告（DynamicRotationAd）以轮替，随机的方式传送广告（和固定版面广告相反）。可让不同使用者在同一页面上看到不同的广告，同一广告可在整个网站内轮替、也可以根据关键词检索而出现。（3）互动式广告（RichMedia）运用2D与3D的Video、Audio、Java、Flash动画等效果制作。这是目前在网络上被应用的一个高频宽资料的技术。它可以将网络上广告转换成互动模式，而不只是一个静态的广告讯息。这类广告既可让用户享受到实际的InternetBanking连串服务，不用离开正使用的网页，还可扩大广告的浏览时间，增加广告效果。另外设计游戏环节也是吸引浏览者愿花时间逗留在横额广告上的方法之一。美国销售个人护理产品的CoverGirl横幅广告就是采用这种新的制作模式，在广告横幅中指导浏览者如何使用该公司出品的唇膏、唇笔及唇彩以改变平淡的口唇，整个过程都可以用鼠标在广告横幅上进行。如果浏览者有兴趣，还可以直接通过点击进入CoverGirl的主网页查询更多有关的资料，甚至在网上购物。再如有一个Pringles薯片互动广告横幅，浏览者可以用鼠标选择一块、二块和一堆薯片放入横幅右边的人形嘴巴里，还会发出不同的咬碎薯片的声响，使原本平淡、呆板的广告横幅变得有声有色。
2、按钮广告（Button）
它一般表现为图标。通常是广告主用来宣传其商标或品牌等特定标志的。常用的按钮式广告尺寸有四种：125125（方形按钮）、12090、12060、8831像素，尺寸偏小，表现手法较简单，容量不超过2K。这类按钮和横幅广告相比所占的面积较小。可以放在相关的产品内容旁边。如DellComputers就将一个广告按钮放在一份科技类报纸的电脑评论旁边。一般来说这些按钮并不是互动的。当您选择点进这些按钮时，就会被带到另外一个网页。有时侯，这类型的广告会提供音效和影像，但因为要花很多的时间下载，所以不是很受用户欢迎。
3、插页广告（InterstitialAds）
又称弹跳式广告，广告主选择在自己喜欢的网站或栏目之前插入一个新窗口显示广告内容。插入式广告还指那些在页面过渡时插入的几秒广告，可以全屏显示。但在带宽不足时会影响正常浏览。
4、墙纸广告（Wallpaper）
把广告主所要表现的广告内容作为背景页面，以“墙纸”的方式出现，这种方法用的较少。
另外，如果按照广告信息传播时所处的页面位置状态和渠道分类，可分为以下几种：
1、首页广告，也称为主页广告。一打开某个站点，首先映入受众眼帘的就是站点的主页，在主页上做广告会获得较高的注目率，受众印象也会比较强烈。
2、内页广告，也称为链接页广告。进入某站点后，如果选择点击某些内容就能进行新的页面，在这些页面上做广告，相对首页来说，获得的注目率要低些。
广告是出现在网站的首页好，还是内页好？这要看广告主的广告信息传播需要。在首页出现能够在单位时间内提供比较高的显示次数，对于受众定向性不明显的广告，在首页出现可以获得最低的CPM（千人成本），分类页面的访问者一般已经有了明显的内容偏好倾向，因此CPM价格会高一些。当然，经过合理选择的分类页面上的广告能提供高的点击率。所以选择Banner出现的位置，主要取决于广告主对受众广度的要求。
3、赞助广告（Sponsorships）
一般来说赞助广告分为三种赞助形式：内容赞助、栏目赞助及节目赞助，广告主可选择自己感兴趣的网站内容与网站节目进行赞助，如大型**制作公司可以赞助一些影片评论的网页等。
4、竞赛和促销广告（Contests&Promotions）
广告主可以与网站一起合办他们认为感兴趣的网上竞赛或网上促销推广活动，甚至为了提高网民参与的兴趣，还可以用InteractiveGames（互动式游戏广告）的方式进行。如在某一页面上的游戏活动开始、中间或结束时，广告都可随之出现，也可以根据广告主的产品要求为之制作一个专门表现其产品的互动式游戏广告。
5、直邮广告（DirectMarketing）
直邮广告又可分为两种，第一种又可称邮件列表广告，即利用网站电子刊物服务中的电子邮件列表，将广告加在读者所订阅的刊物中发放给相应的邮箱所属人。
第二种可称为E-Mail电子邮件广告，即在得到个人电子邮件址的情况下，直接向其邮箱里寄送广告。一般来说，采用这种广告形式应该慎重，要考虑到消费者的心理，因为在未经允许的情况下，将一些广告资料直接发到私人邮件箱，可能会引起反感或愤怒。
再就是根据网站性质不同，可分为综合服务（搜索引擎）网站上的广告；商业网站上的广告；专业信息服务站点上的广告；特殊服务站点上（如免费电子邮件服务的网站）的广告，广告还可以出现在个人邮箱的界面上等等。
与传统的媒体广告相比，网络广告有着许多先天的优势。
1、覆盖区域广
网络广告可以通过国际互联网络覆盖全球，提供24小时不间断的快速联系。不受地域限制，也不受时间限制。
2、受众群体特征明显
深圳热线99年曾对部分网民做了一次调查，发现在深圳的网民中，年龄在20至30岁之间的占93%以上，月收入3000元以上的占85%，学历为大学本科以上的占83%。深圳市万用信息网有限公司市场部负责人因此下结论说：“由这些数据看，深圳的网民是一个极富购买潜力的群体，网络广告的受众基础相当良好。”应该说这次调查得出的有关网络受众群体特点的数据有相当的代表性。另外，在网络上还有一些受众对象划分非常明显的网站，如中国先生网、女士网、EC123通讯家电网等，广告的受众的针对性非常强。
3、可统计性强
传统的媒体广告，只能单方面地播放或刊登，无法对广告引起的关注效果进行衡量。而网络广告不同，人们不仅可以详细地统计一个网站各网页被浏览的总次数、各个网页分别被浏览访问的次数、每个广告被点击的次数，甚至还可以详细、具体地统计出每个访问者的访问时间和IP地址。上述这些详细的统计，对广告主和广告代理商了解某个网站媒体的传播及影响范围，以及了解具体某一条广告的效果和有效程度，具有非常重要的意义，这一点是传统广告媒体无法做到的。
4、价格相对低廉
相对传统媒介，在网络上做广告费用要低。这也许跟网络是个新媒体，广告主还没有完全认识到它的重要性有关，随着广告主在网络上投入广告费的不断增加，情况还会有所改变，但据目前的调查，在国内一个比较大的网站做一年广告的费用用在报纸上只够一个月，而在电视上只够一周。
5、内容丰富，声色并茂，可视性强
由于网络空间是虚拟的，不受面积的限制，所以在一些专门的广告页面上，可以将广告内容表现的很充分，内容也可以非常丰富。另外电脑屏幕的精确度高，色彩分辩率也高，随着新的动画技术手段的运用，网络广告画面的可视性也会越来越强。
二、谁为网络广告主提供服务？
在传统媒介上刊登广告，许多国家都实行广告代理制，即广告主将广告业务交给广告公司进行创意及媒介策划，然后再由广告公司与媒介联系播放。近年来异军突的的媒介购买公司受到人们的关注，即有些广告公司专门从事媒介版面和时段的购买，然后再向广告公司或广告主销售。
由于网络广告在策划和制作上需要专门的技术和人才，所以网络广告的发展经历了这样几个阶段：
第一阶段是由各网站自行为广告主制作和发布广告。这个阶段存在着这样一些问题：如作为一个广告主，如果要在网络上做广告，推销和宣传自己的商品和服务，他们不愿意盲目地付出，他们首先希望能得到一些相关的资料，如希望了解：将广告放在网页上，广告可能会有多少浏览次数？广告能传播到预期的目标对象吗？广告创意是否有效？广告是否会给人们留下印象？看到广告的人会有什么样的反应等等。一般的网站可能并没有专门的人收集这些数据。如此一来网站在协助广告主改进广告效果方面显得力不从心；另外，从广告策划上讲，网站还不能为广告主提供行之有效的广告方案；从执行上讲，网站对广告主广告计划的执行也缺少足够周到的服务。
第二阶段为传统的广告公司介入时期。在网络成长的过程中，网络广告也经历了一个从广告主直接找网站到委托广告公司代理的过程。其间由于没有专业的网络广告代理，受广告主、网站代理商与网页制作公司等多重压力的影响，传统广告公司开始体会到网络广告是必须涉足的新兴领域。于是一些传统的广告公司也开始经营网络广告。如一些著名的传统广告公司：联广、智威汤逊、麦肯等，随着客户对新媒体需求的增长，对网络广告的购买预算也在不断增加，除了自行发稿外，还视广告主的要求将广告发包给网络广告代理商。他们发挥自己综合实力强的特点，成立互动行销部门，在充分利用传统媒体的基础上，提出与网络相关的创意策画，技术上传统公司无法操作的就委托专业公司进行，为广告主提供整合性传播方案。
第三阶段为新的网络广告策划制作服务公司介入时期。对于广告主来说，更佳的选择是委托专业的网络广告公司进行策划和制作广告，于是专业网络广告公司就应运而生。如著名的双击公司（DoubleClick）和真媒介公司（TrueMedia）。此类专业网络广告公司制作的广告更精美、概括性和目的性更强，也更富于创意，再加上合理的站点选择、科学的广告播放和监控，使广告主支出的广告费价值大大地提高了。另外，暗熟各类网络的专业公司还可使广告主的广告加入免费交换网、搜索引擎、分类目录和友情链接，扩大影响和节约广告费。
一些专业网络广告公司除具上述网络广告策划制作服务公司的功能外，还有自己的广告网站，同时也是其他网站广告版面的代理，该类公司更具竞争力。有人认为该类公司和传统的媒介购买公司有些相似，有网络购买公司的性质。如24/7Media，该公司于1998年2月在美国成立，同年在美国纳斯达克上市，并迅速成为美国最大的广告网络之一。
现在“24／7”是一个全球性的提供互联网广告的公司，目前它仅在美国就拥有超过2000个互联网加盟站。它提供包括广告的咨询、代理，以及策划和监测、第三方监测等的一系列服务。
该类公司所做的工作首先是联络希望在合适的网站宣传其产品或服务的广告主，然后提供他们认为相关而又最好的网站，让广告主在该网站上投放广告。如此一方面可提高为广告主服务的效率，将广告信息传播给对产品有兴趣的消费者。另一方面可向网站提供全面而完整的广告页面方案，还可让他们与一些从没有机会合作的广告商联络。而那些专门的网络管理人就可以将注意力集中在技术设计和制作上。
如有一个牙科器材制造公司想进行广告宣传，将这类广告放在一些能够吸引牙科医生浏览的网页上，要比放在一般性质的网页如Yahoo上效果更显著。广告放在合适的网页，如牙医周刊（DentistWeekly）上会获得更高的点击率。该广告主委托24/7为他们策划广告，24/7就会搜索合适的网站，如牙医周刊等，获得其网页浏览次数，然后将信息盘存（inventory），之后，他们再集合能提供网页空闲的网站，连同盘存一并售出。
24/7公司提供的服务颇受广告主的青睐，还成立了24/7Europe和24/7Asia，目前该公司在北京和上海设立了办事处。24/7MediaAsia为整个亚洲地区的广告主提供独有的互联网广告和在线直接市场推广方案。超过200家国际和地区著名广告商和机构已经与24/7媒介签约，包括索尼公司、三菱汽车公司、康柏、微软、皇家荷兰航空、爱立信、AT&T公司、惠普、可口可乐公司、三星、强生及大宇。
网上广告这个行业仍然处于发展时期，类似于24/7的网络广告公司将在整个广告行业的发展中扮演很重要的角色。目前网络广告经营中，委托传统代理商与新兴网络广告代理商的各占一半，传统的代理商优势在於与客户品牌共同成长，对不同媒体间的整合运用能力比较强。而新兴的网路广告代理商，像是DoubleClick24/7这类网站代理商，其优势是有较强的技术能力，对网络广告发展趋势的信息掌握比较准确。
三、网络广告是否会成为网络服务经营的最大利益点
中国的媒介被纳入市场经济轨道后，便努力开拓广告市场，现在中国的许多新闻媒介都是靠广告支撑着。对于网络这种新媒介也面临着同样的问题，尽管每个网络站点都投入大量的资金做广告，但真正靠收取广告费生存的尚不多见，而靠网络广告赢利的更是凤毛麟角。
从目前的科技股市的情况看，网络投资本身是风险投资，“泡沫”现象也很严重。如自春节过后开始加速上扬的美国纳斯达克科技股市，在四月中旬的两周严重受挫，一度跌幅达136%，美国科技股位高势危，创下历来最大单日跌幅，《美国财经周刊》指出，至少有51家网络公司面临现金不足，随时有倒闭的危险。连大名鼎鼎的亚马逊公司，也因现金周转不灵，面临关门的尴尬。由于科技股连续下跌，令美国一些满怀梦想，等待收购注资的网站公司猛然梦醒，惊觉不但发达无望，而且将陷于倒闭的边缘。
但网络广告的经费投入者是企业、公司，他们只有在获得各网站被浏览情况的一系列准确数据后，确信某网络传播受众情况符合其目标消费者时，或广告的千人成本符合其广告预算等才会投入经费，这其中既无风险可言，也不存在什么“泡沫”。
实际上对于网络广告是否会成为网络媒介的最大利益点这个问题，应在不同的条件下来分析。首先，从网络广告短短几年飞速成长的历史可以看出其有较好的发展前景。
1994年10月14日，最早的网络广告出现在美国著名的Wired杂志网络版上，主页开始有AT&T等14个客户的广告横幅。仅仅3年之后，到了1997年，美国网络广告全年的总营业额达到了9065亿美元。
1997年3月中国网络广告实现了零的突破，中国第一个商业性的网络广告出现网站Chinabyte上，广告主是IBM（一说为Intel），广告表现形式为468×60像素的动画旗帜广告。Intel和IBM是国内最早在互联网上投放广告的广告主。中国网络广告一直到1998年初才稍有规模，因此中国网络广告的真正历史也只有两年。而在1999年，据专业人士统计，网络广告的收入已达1亿元。广告界甚至认为互联网络广告将超越路牌，成为传统四大媒体（电视、广播、报纸、杂志）之后的第五大媒体。虽然从总体情况来说，网络广告占各类广告总营业额的比例并不大，但网络广告显示了比电视广告更强大的生命力。
其次，是否可以认为中国网络广告的黄金时代还没有到来。当谈到网络广告时，中国有些IT业界和广告业界人士也许会冷静地说：“不要指望靠网络广告来养活你”。因为网络投资很大，而广告收入离经营者的期待差距很远。
新浪网广告总监曾坦率地说，新浪目前离赢利还差得很远。新浪目前有40台服务器在中国电信机房里，光这个成本每月就是100多万元，还不包括带宽和员工的开支。在电子商务还远未实现的中国，因特网服务商都把目光盯在还未做大的网上广告市场。但网络广告的收入又如何呢？1998年在国内市场上角逐的各路广告主在网络上一共才扔下1700万元人民币的广告费用。而同期中国市场的广告总额为537亿元人民币，位列世界第九，1700万元连其中的一个小零头也算不上。中国网络广告情况之所以如此，有人认为是大众消费品的网上广告市场还没有打开。也许这种说法有一定的道理。目前翻翻这些因特网公司的首页，多数都为IT类的广告，在几个大网站上更是些熟面孔：英特尔、HP、Motorola，以及联想、实达等屈指可数的几家国内IT厂商。而1999年上半年美国网络广告收入已首次超出传统媒体与户外广告的收入。美国网络广告中27%是大众消费品，24%是IT产品，16%是金融服务广告，11%是电信企业。
再次，从发达国家的网络广告市场来看，虽然网络广告的营业额不断攀升，但集中成度较高，中国市场也将如此。
四、网络广告发展的趋势
商家对网络产业的投资一直呈增长的趋势，网络广告的经营也是一个水涨船高的过程，分析网络广告将有以下的发展趋势。
1、网络广告经营额将会倍增
回顾网络广告发展的历史，我们会发现，网络广告正在被越来越多的广告主和广告代理商认可。据路透社报道，纽约媒体经济研究公司Myers集团的一项调查报告预测，美国互联网的广告开支将在2005年超越广播业的开支，届时互联网广告开支将从今年的52亿5000万美元猛增至455亿美元。这意味着将来美国商家更愿意在互联网上为产品服务做广告，而较少选择电视广告。
中国网络广告的1999年营业额是1998年的三倍;2000年网络广告的营业额也将成倍增长。随着软件技术的开发，新的网络广告形式不断出现，在网站的积极配合下，网络广告的效果不断提高，也增强了广告主在网上做广告的信心。
2、网络广告将真正与营销全面结合
另外还可开展网络促销活动，网络上的企业广告一直比较受欢迎。网络促销具有一对一与消费者需求导向的特色。这种特点也使其成为发掘者潜在顾客的最佳途径。
网络广告是目前较为普遍的促销方式。网络的强大功能囊括了所有广告媒体的优势。企业在进行网络广告策划时应充分发挥网络的多媒体声光功能及数据储存量大的特性，诱导消费者做出购买决定，并达到尽可能大地开发市场潜力的目标。
3、随着互联网运作的市场的不断成熟，目前网络广告中存在的一些问题将得到解决，一些做法将趋于规范化，科学化。
首先网络广告计价和效果评估趋于合理和重要。
目前的网络广告计价方法大致有两种模式，一种是基于广告显示次数的CPM（千人成本）计价法，另一种是基于广告所产生效果的CPC（每点击成本）或CPA（每行动成本），在我国目前主要使用的是前者。就目前的情况看，网络广告效果的最直接评价标准是显示次数和点击率，即有多少人看到了此广告，并且又有多少人对此广告感兴趣并点击了该广告。可能大多数广告主比较看中点击率，而对于因网页被浏览的次数多，Banner显示所带来的品牌传播作用，广告站点与广告主之间一直存在争论。
随着技术的发展和调查的深入，我们相信将会探索出一些新的方法对网络广告效果进行评估，而广告主与广告经营者、发布者在某些领域的观点也会达成共识。网络广告效果评估将越来越受到人们的重视，其次，网络广告传播趋于规范化。
有人认为目前国内网站广告收费报价方式及效果评估系统还有待一步探索和完善，应积极建立监督和评定机构。网站媒体的“第三方认证和监控”工作是不可缺少的，我国目前已有一家类似的认证和监控网站，工作进展情况还有待观察。
另外，虽然都是在互联网上传播，但广告信息的制作和发布技术还是有区别的，而这些处理上的微小差别则阻碍了广告在更广的范围传播。这就需要一些组织和机构对此进行统一和规范。如美国于今年初发布网上分类广告标准。美国报业协会
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析
摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献， 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。
关键词 战略成本 联想 IBM 并购理论
Abstract
China’s IT industry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a plete industrial chain, the sheer scale of the industry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present As the world economy integration, lenovo group is facing the petitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today’s information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment Strategic management accounting is in the service of parison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management It can use a special method for the enterprise itself and the external market and petitor information, through the analysis, parison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain petitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and petition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary
Lenovo’s successful acquisition of IBM’s PC division in 2005, lenovo internationalization solid step In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM’s case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT panies provide instructive in enterprise development train of thought
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 录
一、战略成本管理的基本理论1
（一）战略成本管理相关概念2
（二）战略成本管理的主要方法3
二、联想集团战略成本管理的概况分析4
（一）战略成本管理的目标3
（二）联想集团战略成本管理现状3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析4
（一）案例背景4
（二）并购过程与动机5
（三）联想并购IBM的战略成本分析6
四、联想并购IBM案例的启示7
（一）合理选择目标企业7
（二）并购双方优势互补8
（三）严谨的并购计划8
参考文献9
一、战略成本管理的基本理论
（一）战略成本管理相关概念
1．战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容：其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3 战略成本管理的途径
在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
（二）战略成本管理的主要方法
1战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2 价值链分析
内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。
3 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析，有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况，有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因，其形成过程比执行性成本动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后，因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后，通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因，然后将所有执行性成本动因进行优化重组，促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下，现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
（一）战略成本管理的目标
1确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。
（二）联想集团战略成本管理现状
1成本费用构成
目前，联想集团的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一，材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本，增强企业的竞争优势。其三，其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2成本管理制度
之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈，联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万，11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务，形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国北京及美国纽约，在全球有 27000 多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日，联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 226 亿美元，利润同比下滑了 95%，净利为-15%。受业绩的刺激，联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。
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