小白理财如果把企业比作狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字就是每日狼群要捕羊21只。首先把狼群分为2组，每组每日捕羊10只半；然后把任务落实到每一只狼的头上，每天每只捕羊2只。为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼的报酬与每天捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，狼群的本性是集体行动，离开组织协作狼是无法捕到羊的。
美能达是一家创新型企业，凭借先进的管理理念，在影像领域不断创造出令人振奋的产品和服务，成为市场的领导者。
管理的先进性就体现在绩效管理上，体现在美能达对职能部门的绩效考核，又称为“方针目标管理”上。也就是说，他们把考核的重点放在了目标的设计，并要求尽可能实现量化，即使是定性的指标，也要实现量化。
在美能达，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，每个人都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。
总体方向是自上而下的目标分解，公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”。管理部作为公司的主要职能部门之一，在这个基础上制订了自己的方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。同时，管理部开始制订详细的目标值，分配到各个相关员工。
这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标，后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”
1．定量目标要量化
对定量目标的量化可以从“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化。如企业计划招聘新人，可从数量、质量上进行评价和考核等；如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示；评估生产部门产品的生产合作率，可以从数量、完成率、合格率上加以考核。
某生产部的考核指标见下表：
2．定性目标的量化
通常来讲，定量目标比较容易实现量化，难的是那些很难用肉眼观察、用数字衡量的工作。如提高质量水平、抓安全促生产等。
（1）能量化的尽量量化。
目标无法量化并不代表不能考核，这时，我们可以通过目标转化的方式来实现，很多时候许多模糊的目标一经转化就豁然开朗了。例如，流程化分段考核，或对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
举例来说：
一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低：
A．内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；
B．内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；
C．内容全面完整，基本符合格式要求；
D．内容有缺项，不符合格式要求。
（2）不能量化的尽量细化。
对于一些繁杂琐碎、无法确定其工作核心的工作，往往属于不能量化的范围，而且量化了也很难做到全面、客观。这类典型的职能部门包括办公室主任、行政人员、内勤等。在这种情况下，我们可以采取目标细化的方法：
先对该职位工作进行盘点，再找出该职位所承担的关键职责，最后选择合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室日常工作尽管很繁琐，只要梳理出关键职责，进行细化，就可以利用相应指标去衡量了。
（3）不能细化的尽量流程化。
有很多岗位的工作，由于比较单一，往往很难用量化、细化准确地衡量其价值。例如打字员，其工作就是天天打字，很难进行量化和细化。针对这种工作可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
类似的工作还有会计、培训专员、监察员等，都可以采用这种方法进行评估。
不过，值得注意的是量化考核不能为量化而量化，要求每一项工作都要完全数字化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。比如有的企业将“年招聘数量”作为绩效考核人力资源部门工作的一项指标，招聘数量多能说明就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的绩效考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的绩效考核指标对企业只有副作用。
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