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自如CEO熊林接任公司董事长，他此前有过哪些工作经历？
中国ibm总裁原来是周伟焜，现在是钱大群。 钱大群（DC Chien）先生现任IBM公司大中华区首席执行官。钱大群先生于1977年加入台湾IBM公司，他在过去的30年IBM的工作历程中业绩斐然，曾担任过一系列的销售、渠道、服务、市场、营运和技术职务。1993年，担任台湾IBM公司总经理。在此期间，台湾企业经理人协会授予钱大群先生“1996最佳总经理奖”。1996年，在纽约担任IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳先生的行政助理。1997 年，在北京担任IBM大中华区系统与科技事业部总经理职务。在他任职其间IBM在中国和亚太存储器市场都占据了第一位。同时，钱大群先生担任了IBM大中华区的一系列高级职务，其中包括IBM大中国区运营副总裁，协助周伟焜先生对IBM在中港台的业务和合作伙伴渠道等进行全面的运营管理和监控。2001年，在东京担任IBM亚太区系统与科技事业部副总裁，负责服务器、存储设备及打印机等销售与推广业务。2004年，在新加坡担任IBM东南亚/南亚区总经理。掌管业务区域包括印度、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及越南。2007 年1月，被任命为IBM大中华区首席执行官，掌管IBM公司大中华区包括中国大陆、台湾与香港三地之销售、研发、采购、营运等业务。目前IBM在大中华区拥有超过10,000 多名员工，并成立了12家分别从事制造、专业服务和软件开发等业务的独资与合资企业，其中8家在中国大陆，4家在台湾。钱大群先生毕业于台湾淡江大学数学系，曾于美国哈佛大学企管研究所高级管理课程、IBM全球高阶经理人课程进修。钱大群先生目前还担任着IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）所领导的IBM整合与价值团队中(IBM IVT)的成员，该团队为IBM整合的业务模式和IBM价值提供决策支持。
冯仑：董事长要抓最重要的三件事情
相信有不少朋友对于上市企业的高级管理人员调整也都是非常关注的，因为这很有可能会关系到了自己的投资和自己的收益，自如CEO熊林接任了董事长的职位，引起了不少朋友们关注，那么这一个新上任的董事长曾经担任过哪些职务？有着哪些工作经历呢？有不少人对于这一个问题也是非常的感兴趣的。
通过对于这个人的了解可以看得出来，熊林就是自如的创始人，也是开创了房屋租赁产品和服务的传输新模式，而这对于整个行业的发展也起到了非常重要的作用，在过去10年的时间之内，这一家企业也是拥有了将近3万人的服务团队，所以帮助到的人以及多出的事业，相对来讲也还是比较大的，那么在这种情况之下，作为联合创始人之一的熊林，自然也是付出了很多的心血。
在熊林的任职期间，自如曾经多次入选科技部，36K2创投研究院等机构评选的全球独角兽，500强，中国新经济独角兽，Top100等总体来说，熊林的整体实力也还是非常强的，能够得到大家的认可也正因如此，在通过了股东大会之后才会决定熊林成为新的董事长也是希望他能够在新的工作岗位上，为公司的发展做出更多的贡献。
通过以上的了解，大家就可以看得出来，这一次自如所做出的安排，对于公司的发展还是能够起到非常大的帮助作用的，并且熊你在公司之中也曾经做出过非常多的贡献，那么在这种情况之下也能够看得出来它的整体实力也是非常强的，所以我们也希望做一个新上任的董事长，能够带领着公司拥有更好的发展，能够用自己的智慧为公司发展做出更多的积极贡献。
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《 公司法 》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“ 看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”， 其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同风格
王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策，这两个董事长有两个特别不同的发展方向：
王石强调公司利益要大于个人利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在，实际上最后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系，泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
柳传志旗下的两员大将：郭为先行成为公司的小股东，后来他又去融资，联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他，郭为变成老板;杨元庆最近又增持股份，变成联想集团的个人大股东。
所以，在柳传志的逻辑里面，企业要有主人的含义是要变成股东，这个股东最好是明确到个人，这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排，也是董事长的工作，董事长要对企业的长远规划作出安排，柳传志是这个逻辑。而王石认为，创办者和他底下的人是不是股东不是问题，他认为只要有一个好的经理人团队，有一种正确的价值观和 商业模式 ，企业就会持续健康地成长，不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同，对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国最顶级的董事长在思考问题上的两个逻辑方向，但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为董事长，你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条： 经验 、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难。
那么，怎么对看不见的地方进行判断
第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的 。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者;不能先看到，你就是个跟随者;看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有 方法 、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。
比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场，不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地去感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十个酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。
现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二，根据逻辑分析能力作出判断 。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资，对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候，写的博士论文就是专门研究台湾的，我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。
第三，完全靠感知 ，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。
相对于很多年轻人来说，由于没有过去的经验，也没有机会专门研究这些事情，所以同样面对媒体传递出来的一个信息，我认为要接收的，他可能会感知不到。比如中国政策的大周期、小周期，在什么时候政策会朝偏左的方向倾斜，什么时候政策又会偏右，大概几年会有变化等，我有我的经验和看法，这有助于我在每个阶段都能做出对的决策。
要看到别人看不见的地方，无非就是这三条：经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。现在互联网世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，还原真实。传统媒体是单向度媒体，就是我说你听，精英控制话语权，可以去欺骗、包装;现在互联网是扁平、多向度传播，每一个人既是媒体，也是受众、传播者，比如发微博。所以，纸里包不住火，伪装终将被撕去。
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