小白理财近年来，江苏常熟农村商业银行始终坚持服务“三农”的市场定位和“扩大户数，做小客户”的小微金融经营策略，锻造小额贷款核心技术，在支持民营小微企业发展的同时，实现自身的高质量发展，形成了可持续、可复制、独具特色的昌农商小额贷款模式。
常熟是“苏南模式”乡镇企业的典型代表。进入2000年后，从乡镇企业延伸出来的小微企业和个体户蓬勃发展，高度的城市化水平催生了大量小而散的金融需求。2001年改制的常熟农商行，始终坚持支农的初心使命和“扩大户数，做小客户”的经营策略，锻造了小额贷款的核心技术，形成了独具特色的“常农商小额贷款模式”。
01
特征流量
常熟农商行改制成立之初，由于急于打响品牌，向当时常熟有影响力的民营、外资客户大规模放贷，接连遭遇风险。在交了一大笔学费后，2008年，该行确立了“扩大户数，做小客户”的小微金融业务策略。通过率先引进并迭代创新德国IPC微贷技术，探索形成了“求教、提问”四步工作法，从六个维度构建和完善了小微金融工作机制，逐步成为知晓企业意图、坚守企业内心、观察企业情况的小微金融专家。13年来，该行及其发起的村镇银行累计发放小微贷款3800多亿元，服务小微客户70万户。
常熟农商行
(1)模式持续迭代升级。
一是引入小额贷款技术，实现有贷就敢贷。2008年，该行从德国引进IPC微贷技术，以“真人真事真交易”为底层逻辑，使微贷业务发展具有“乡土气息”，分析借款人15项非财务信息的不对称偏差，建模分析借款人现金流，解决小微客户经理不愿贷、不敢贷的问题。
二是建设小额贷款工厂，实现流水线作业。2013年，该行结合区域和市场情况，重新开发了IPC技术，形成了“小额贷款工厂”模式，将信贷流程细分为前台营销调查、中台审批、后台管理运营的流水线，实现了小额贷款业务的批量化生产，突破了客户经理单人放款的瓶颈，将每个人的月放款效率和每个负责人的金额提高了近3倍。
三是推进数字化转型，强化精细化管理。2020年，该行将小额贷款业务由线下纸质、PC端向线上移动端转变，运用大数据、人工智能等技术加强流程和风险控制。
(2)听、听、问、切四步贷款审核。
是“看”才知道里面。看业务，了解客户所在行业是否符合当前经济发展方向和区域发展特点。看生产，从营业执照、经营账簿、租赁合同、人员作风等维度保证“三真实”，即经营权属真实、经营场所真实、人员真实。看生活，走进千家万户，了解客户的真实需求，精准对接产品和服务。
二是“闻”声而知意。重点通过上下游客户、邻居、村委会、社区等渠道了解“三有”情况。没有不良嗜好，了解客户的行为习惯和态度。有没有拖欠资金，了解客户的业务诚信，有没有拖欠。无违法记录，了解客户的社会关系和行为。
第三，“问题”的数量是已知的。询问家庭背景，
(1)建立支持农业和支持小企业的顶层机制。为确保小微金融的战略核心地位，该行历任领导始终坚定支持小微金融的决心，尤其是在前三年的盈亏平衡时期。他们顶住压力，在挑战面前站稳脚跟，十三年来服务小微金融从“引领”到“引智”，不断完善与小微金融相适应的公司治理体系。一是在治理机制方面，选择与市场定位相关性强的董事、监事充实董事会和监事会，不断完善董事、监事履职评价体系并加强执行力度，充分发挥董事、监事对管理层的履职评价，让专家真正参与到银行的顶层设计中来。二是在经营方向上，实行“扩大客户数量，做小客户”的经营策略。该行董事会明确，新增单户贷款要控制在净资本的2%以下。管理层根据董事会授权提出原则上控制新增单户贷款在5000万元以下，实际操作中重点服务200万元以下的小额贷款客户。再次，在组织架构上，该行于2009年率先成立小额信贷中心，2013年更名为小额信贷总部，实行事业部制管理。管理体系由原来的“职能型总部事业部项目中心”逐步演变为“四线三级”网络管理架构，即业务线、人力资源线、运营线、风控线“四线并行”，总部、大区、事业部“三级延伸”。将小微客户授信改为总部集中审批，简化审批流程节点。
(2)构建敢于放贷、愿意放贷的激励机制。为避免“嘴上说得好听，实际做不到”导致基层执行出现偏差，该行注重运用管理手段加强引导，使小额信贷的发展导向成为民心所向。带动一线贷款。建立独立的小额贷款总部薪酬和绩效考核体系，加强顶层传导，将小微投资纳入年度经营目标体系，与机构和个人年度考核挂钩，切实发挥考核“指挥棒”作用；实行价格指导，直接降低小微贷款资金占用成本，将小微贷款客户单价提高到其他客户的3至5倍；倡导户数为王，客户经理业绩与贷款户数、余额、风险同时挂钩，鼓励小额分散活动。鼓励免检一线敢于放贷。严防道德风险，理性对待市场风险。设置“十不准贷员”等高压线，飞行审核与驻点审核相结合，严格控制员工行为。建立尽职免责制度，对履行尽职义务且不良率在考核标准以内的客户经理，予以完全免责；履行尽职调查义务但不良率超过考核标准的客户经理，只要不良率不超过2%，就不会降级降级降绩效。过去五年，该行共认定小微不良贷款4226笔，其中尽职调查和基本尽职调查占比86%。
(C)建立文化认同
的人才体系。小微金融是典型的劳动密集型业务，人海战术必不可少，需要一支文化认同、技能过关、素质过硬的专业队伍。小微探索之初，该行通过老员工转型和招聘他行客户经理充实团队，但在实践中难以突破传统信贷思维，无法适应“做小做散”的微贷转型。为了培养符合小微信贷规律的专业团队，该行在人员招聘和培训方面坚持一把尺子、一套流程、一个标准的“三个一”机制。“一把尺子”招聘，选人用人首先强调文化认同，不追求高学历，不局限专业，更看重个人品质与学习能力，大胆起用新人，广招白纸化、年轻化新员工。目前该行小微团队以本科及以上学历的应届大学生和有1—2年工作经验的年轻人为主，团队平均年龄仅26周岁。“一套流程”培训，该行成立小微金融学院，专门培养小微人才，通过理论培训提高新员工对小贷业务的认知能力和操作能力，通过传帮带的“师带徒”“大轮训”模式，迅速提高人员实战能力。目前有近400名讲师、近100门特色课程，小微员工100%自主培养。“一个标准”提升，小微人员完成培训后，由管理人员进行优化辅导、孵化成长，通过业务能力考试对信贷员进行综合评估，及时发现问题和不足，进行有针对性的专项优化辅导，促进信贷员快速成长。小微团队从最初“3 7”的10人创业团队发展到如今2000多人的专业队伍，专司小微金融服务。
常熟农商行员工参与路跑活动
（四）构建量身定制的产品体系。面对小微贷款风险高、效率低、不经济“三大难点”，该行实施差异化的定价策略，以利率能够覆盖风险为前提，以目标客户能够接受为原则，综合参考市场平均利率、目标客户的平均利润率、业务综合成本和期望收益等指标，针对不同行业、不同业务品种建立相应的利率定价机制。比如，按照行业分类定价，综合考虑行业利润率，资金周转情况及国家对商贸、生产、种养殖等行业实行的利率政策。按照客户等级分类定价，根据客户的存贷款贡献、信用状况及合作年限等指标综合评定客户等级，给予不同幅度利率优惠。按照专业市场分类定价，对于具有显著行业特点，便于统一营销和批量放款的专业市场，单独设计专业的贷款产品与利率定价。为有效破解小微客户融资难、融资贵的问题，该行按照标准化、流程化、持续优化的“三化思路”，不断完善小微产品服务体系。该行把小微企业主、个体工商户、家庭小作坊主、农村种养殖户等大行不愿做、小行做不好的客户作为发力点，打造线上线下全渠道、经营消费多领域的特色化、定制化小微产品体系，着力拓宽客户融资渠道。如针对乡村振兴推出“圆梦贷”，以家庭为授信单位，纯信用无抵押，一次授信循环使用。同时，该行因地制宜，根据地方经济特点和产业特色推出定制化产品，如东海地区的“水晶贷”、云南地区的“烟草贷”、“饲料贷”等。
常熟农商行与螃蟹养殖业客户交谈
（六）构建智能化管理服务体系。一是前台实现业务多渠道受理、资料集中采集。拓展手机银行、微信小程序等7类微贷业务办理窗口，与后端业务管理系统对接，实现申请便利、还款自由、全程自助的微贷“线上化”模式。自主开发移动贷款平台，搭载生物识别、ORC识别及移动开卡等功能，实现信息资料电子化传输和在线审批。运用地图围栏技术校验审核调查资料的GPS定位和时间坐标，确保资料的全面性和真实性。二是中台推动“桌面审”向“掌上审”升级。研究农林牧渔、零售批发、制造业等230个行业，形成206篇行业总结报告，据此开发“经营性信用保证型审批模型”和“经营性抵质押型审批模型”，精准分析经营类客户风险特征。实现综合授信审批、贷款审批等23个信贷业务全流程、全时段线上审批，有效破除审批时间、地点的限制，贷款审批时间缩短至1—2天，最快可实现当天放款。通过移动作业将业务流程线上化，减少客户经理机械重复量，新增客户贷款周期为80分钟、转贷客户仅需15—20分钟。三是后台实现风险控制数据化。上线大数据风控系统，接入工商、税务、司法、公安等数据，采取“线下 线上”双重风控手段防范信用风险，累计提供风险决策判断超300万次，识别高风险业务80余万笔。投产“蚁燕”知识图谱系统，支持关联关系查询、担保圈分析、全量担保圈挖掘等，近一年运用近2万次，发现疑似违规联保圈652次。上线智能语音外呼系统，通过拟人化机器问答实现自动催收贷款，单日外呼峰值为7千通电话，回款率和回款金额比传统人工提升15%、20%。
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社会效应
（一）构建了一套信用体系。抗风险能力弱、信息透明度低、缺乏历史信用数据是小微客户“贷款难、难贷款”的核心梗阻。常熟农商行以标准化的信贷流程批量解决首贷难题，以每一笔信贷记录破除融资壁垒。通过打造个人“信用护照”，为客户解决信用融资，为社会创造信用价值。十三年来，该行累计为超过20万个“信用白户”提供首贷服务、留下首笔信用记录，构建了具有自身特色的小微信用体系。
（二）带动了一批创业就业。深耕小微十三年来，常熟农商行整合金融资源，畅通线上线下渠道，充分支持劳动密集型产业，带动更多家庭致富增收。目前，该行及其发起设立的村镇银行直接服务小微企业主、家庭小作坊主、个体工商户和农村种养殖户近70万户，其中经营性客户达33万户，间接带动近300万人就业。
常熟农商行客户经理为蔬菜瓜果种植业客户
办理业务
（三）编织了一张普惠网络。按照“集约化开设分支机构、批量化组建村镇银行”的发展思路，快速移植复制“常农商微贷模式”，目前该行设立的168家分支机构已覆盖江苏省内10个地市，组建的31家村镇银行服务鄂、豫、苏、滇、琼5省广大农村地区，形成覆盖110多个区县和900多个镇的普惠金融服务网络，将该行微贷核心技术与当地经济发展特点相结合，着力破解融资难、融资贵等问题，专营小微经营性贷款领域，激活当地小微实体经济活力。
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几点启示
该行的实践证明，深耕“三农两小”普惠领域不仅规模能做大，而且可持续发展水平较高，可以实现成本、风险、效益与社会价值的科学平衡，是地方中小法人机构实现高质量发展的有效途径。
（一）实现了商业可持续。截至9月末，常熟农商行小微贷款余额523亿元（含ABS余额24亿元），实现了小微贷款“十年翻50倍”的快速增长，全行74%的贷款为1000万元以下，100万元以下微贷占比41%、户数占比93.8%；不良率为0.76%；盈利连续五年保持两位数快速增长。
（二）达到了做法可复制。在深耕常熟本土市场的同时，该行依托布局省内的分支机构和辐射全国的村镇银行，小微金融已推广到59家非常熟地区分支机构、31家兴福村镇银行，这些异地机构复制微贷技术、专营镇村市场，取得了良好的成效。目前，非常熟地区贷款已占到全行的67%，营业利润占比超60%，不良率仅0.91%。如恩施兴福村镇银行运用微贷技术后，小微贷款从不到3亿元增至25亿元，先后被评为湖北省“支持乡村振兴先进单位”、全国村镇银行综合服务能力“百强单位”等。
（三）价值具有高认可度。2016年，该行在上海证券交易所上市，“微贷模式”得到资本市场认可，树立起中小银行小微金融专营银行、小微服务标杆银行的良好形象。截至9月末，全行总资产2415亿元、总存款1813亿元、总贷款1623亿元，分别是2008年小贷中心成立前的8.0、7.5和11.3倍。该行股票的PB（市净率）、PE（市盈率）估值保持在上市农商银行前列。机构投资者持股数从上市初的0.5亿股提升至目前的9.23亿股，其中公募基金持股比例8.66%，社保基金（含基本养老保险基金）持股比例8.10%，沪股通持股比例7.24%，均居上市农商银行首位。明晟指数、标普道琼斯、富时罗素三大国际指数均将该行纳入样本股。
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